BeginGuru - Gọi Vốn Startups

26/08/2026

Startup về thời trang. DTT 1,4 tỉ/tháng. Gros Margin 64,9%. Lãi ròng dương. Community 210K người. Repeat rate 21,8%.

Nghe như một hồ sơ gọi vốn gần như hoàn hảo — đúng không?

Tuần này BeginGuru AI review một startup công nghệ Pre-Seed đang xây dựng mô hình consumer brand kết hợp workshop.

Nhìn vào các con số tài chính, đây là loại hồ sơ mà nhiều founder mơ ước có được. Gross Margin vượt ngưỡng 60% mà phần lớn consumer brand fund yêu cầu. AOV đạt 660K.

Và đặc biệt, startup này đã có lãi — điều giúp xóa bỏ một trong những câu hỏi khó nhất mà VC luôn hỏi với mô hình consumer. Các lý do AI chấm 60/100?

💡 Insight 1 — Founder Dependency là câu hỏi VC luôn hỏi, và câu trả lời "chưa có" là deal-killer.

Trong slide 26 của hồ sơ này, startup tự thừa nhận chưa có Operations Lead — người có thể vận hành công ty 30 đến 90 ngày khi CEO vắng mặt.

Đây không phải chi tiết nhỏ. Với bất kỳ VC nào từ Pre-Seed trở lên, câu hỏi "chuyện gì xảy ra nếu founder bị bệnh hoặc phải đi xa?" là bắt buộc.

Nếu câu trả lời là "chưa có ai," thì deal thường kết thúc ngay tại đó. Hãy xác định người số 2 của bạn trước khi gặp VC — dù họ chưa onboard, bạn cần có một kế hoạch rõ ràng.

💡 Insight 2 — Không có Vesting Schedule đồng nghĩa với không có sự bảo vệ cho chính bạn lẫn nhà đầu tư.

AI không tìm thấy bất kỳ đề cập nào đến Founder Vesting Agreement trong toàn bộ deck.

Đây là red flag từ Pre-Seed đến Series A vì VC cần biết rằng các founder bị ràng buộc đủ lâu để hoàn thành cam kết.

Cấu trúc chuẩn là 4 năm vesting với 1 năm cliff, kèm điều khoản acceleration khi có sự kiện mua lại. Thiếu điều này không chỉ là lỗ hổng pháp lý — nó khiến VC nghi ngờ về mức độ nghiêm túc của cả đội sáng lập.

Bài học từ review tuần này: một startup có thể có unit economics đẹp, nhưng vẫn thua ngay vòng đầu nếu foundation về team và governance không được xây đúng.

Đây là 01 Startup tốt đang gọi vốn, các bạn có thể vào link này review thông tin, đọc pitch deck và kết nối với nhà sáng lập: https://agent.beginguru.com/startup/pitchsoleil-pre-seed-81e2294c

25/08/2026

"Trường mẫu giáo của tôi có nên đưa các kiến thức AI vào giảng dạy không?"

"Con tôi có nên tiếp xúc với AI từ sớm không?"

Đây là câu hỏi của các phụ huynh, giáo viên hỏi trong 01 buổi chia sẻ mà tôi và 02 nhà đồng sáng lập MindX tham gia

Trả lời:

-Khi là người chia sẻ ở nhiều trường đại học VinUni, FPT Uni, BUV thì tôi thấy họ đang rất chú trọng đào tạo về AI, và ưu tiên tìm kiếm các bạn trẻ có nền tảng tư duy tốt trong việc ứng dụng AI để trao học bổng, bồi dưỡng

-Nhiều người bạn làm doanh nhân, nhà đầu tư, quản lý cấp cao, sau khi thử và thấy hiệu quả những gì mà AI đem lại, đã ngay lập tức cho con cái của họ tiếp xúc, học AI từ sớm.

-Tôi cũng đang tìm hiểu làm sao để có thể cho các bé mẫu giáo nhà mình tiếp xúc với AI. Bắt đầu với việc học cách tư duy, đặt câu hỏi ... (những phần chưa cần tiếp xúc với máy tính), rồi sẽ nâng cấp dần lên

Học AI, học về tiền bạc, học về kinh doanh, đầu tư, học về ngoại ngữ ... vẫn luôn là càng sớm càng tốt. Hiệu quả hay không, phần nhiều do phụ huynh có đồng hành, định hướng để các con đi đúng con đường

25/08/2026

02 tháng vừa qua, tôi dành 05 tiếng chỉ để đọc, góp ý 01 hợp đồng đầu tư cho 01 Founder, nhiều góp ý đó sẽ giúp Startup tiết kiệm nhiều tỉ đồng trong tương lai.

Sau nhiều năm làm việc với founder ở cả giai đoạn Seed lẫn Series A, tôi nhận ra một pattern lặp đi lặp lại đến mức gần như thành chuẩn: nhận term sheet, gọi cho luật sư quen — người đã giúp thành lập công ty, soạn hợp đồng lao động, xử lý vài tranh chấp thương mại — rồi tin rằng mọi thứ đã được "kiểm tra kỹ."

Vấn đề không phải ở luật sư. Vấn đề là sai người review cho sai loại tài liệu.

Luật sư doanh nghiệp thông thường giỏi nhiều thứ — nhưng họ không được đào tạo để nhận ra sự khác biệt giữa participating full và non-participating preferred.

Họ không nhẩm tính được tác động của cumulative dividend 8%/năm lên liquidation preference sau 5 năm — mức tăng xấp xỉ 47% số tiền VC nhận trước founders. Đây không phải lỗi của họ.

Đây là lỗ hổng cấu trúc mà founder mắc phải khi chọn sai loại chuyên môn cho một loại tài liệu rất đặc thù. 🤔

Nhiều luật sư cũng chưa thực sự trải qua cảm giác mất mát khi các điều khoản đó được kích hoạt. Nên họ có xu hướng dành nhiều thời gian đọc hợp đồng, và góp ý vào những phần không cần thiết. Và bỏ qua nhiều điều quan trọng (và các quỹ đầu tư thích điều này)

Hệ quả thực tế của nó không phải con số trừu tượng. Nếu bạn ký term sheet với cấu trúc 2x participating preferred trong một deal Series A 3 triệu USD, thì ở kịch bản exit 8 triệu USD, VC nhận về 6.5 triệu. Bạn — người sở hữu 75% công ty — chỉ còn 1.5 triệu. Không ai làm sai luật. Mọi thứ đều được ký đầy đủ. Chỉ là bạn không biết mình đã đồng ý điều gì.

Điểm khiến tôi trăn trở nhất không phải là con số đó. Mà là phần lớn founders phát hiện ra điều này không phải lúc review term sheet — mà là lúc ngồi tính toán sau exit nhiều năm sau đó. Lúc ấy, cuộc đàm phán đã kết thúc từ lâu. 💡

Bài học actionable rất cụ thể:

1)Khi nhận term sheet, đừng gọi cho luật sư quen thuộc trước. Hãy tìm luật sư có kinh nghiệm deal VC thực tế — và hỏi thẳng hai câu: họ đã review bao nhiêu term sheet VC, và họ có quen với cấu trúc preferred stock không. Nếu họ do dự, hoặc không biết khái niệm "liquidation preference stacking" là gì, đó là tín hiệu rõ ràng bạn cần tìm người khác. Một buổi review với đúng chuyên gia tốn 10 đến 20 triệu đồng. Con số đó có thể bảo vệ hàng tỷ đồng trong kịch bản exit thực tế — không phải ẩn dụ, mà là phép tính cụ thể.

2)Cần có trong đội ngũ của bạn 1 C-level (hay Board Member) đã từng trải qua việc đàm phán gọi vốn. Họ sẽ đưa cho bạn những góc nhìn mà Founder là bạn (hay luật sư của bạn) chưa từng chú ý tới, hay tưởng là có lợi cho bạn, lại là những thứ ảnh hưởng lớn tới công ty về sau này

Trong trường hợp bên trên, tôi đã đọc và góp ý cho Founder nhiều điểm mà luật sư không có góp ý. Để Founder có thể đi đàm phán lại với nhà đầu tư, giảm thiểu tối đa những rủi do cho doanh nghiệp trong tương lai.

Term sheet không phải văn bản hành chính cần người biết đọc hợp đồng. Đó là bản đồ phân phối quyền lợi kéo dài nhiều năm — và nó cần đúng người đọc đúng ngôn ngữ của nó. 🎯

Ai quan tâm 5 cuốn ebook thực chiến (Định Giá, Gọi Vốn, Xây BOD, Xây Bán Công Ty, Xây Công Ty 1 Người với Claude cho Startup từ A-Z), comment "ebook" hoặc nhắn mình, mình gửi link nhé.

24/08/2026

Founder ký term sheet định giá công ty 10 triệu USD. 2 năm sau, công ty bán được 8 triệu USD — founder nhận về 0 đồng. Cổ đông sáng lập, người xây công ty từ đầu, ra đi tay trắng. Hoàn toàn hợp pháp, đúng theo giấy tờ đã ký.

Nghe vô lý, nhưng tôi đã chứng kiến chuyện này ít nhất 2 lần trong gần 14 năm ngồi ghế CEO, CFO, BOD tại các công ty ở Việt Nam và Mỹ — VuaCua, Nina Ecom Center, VCO Group, HOPE Corp. Vấn đề không nằm ở định giá. Vấn đề nằm ở một điều khoản mà hầu hết founder đọc lướt qua: liquidation preference (quyền ưu tiên thanh khoản).

Liquidation preference là điều khoản cho phép nhà đầu tư được nhận tiền TRƯỚC founder và nhân viên khi công ty exit. Founder nhìn con số định giá trên trang đầu term sheet mà quên đọc điều khoản này ở trang sau — điều khoản quyết định khi tiền thực sự về, ai được nhận trước.

Tôi từng tư vấn cho 2 founder gọi vốn Series A gần như cùng lúc, cùng mức định giá 10 triệu USD.

Founder A đàm phán kỹ, chấp nhận mất thêm 2 tuần thương lượng để có điều khoản 1x non-participating — mức chuẩn thị trường, nhà đầu tư chỉ được chọn MỘT trong hai: nhận lại đúng số tiền đã đầu tư, hoặc chuyển đổi sang cổ phần thường để chia theo tỷ lệ sở hữu. Không được cả hai.

Founder B thấy nhà đầu tư ngỏ ý đầu tư nhanh, không muốn làm khó, ký luôn điều khoản 3x participating mà nhà đầu tư đề xuất — nhà đầu tư nhận gấp 3 lần số tiền đã bỏ ra TRƯỚC, sau đó vẫn được chia phần còn lại theo tỷ lệ sở hữu cùng founder. Ăn hai lần.

3 năm sau, cả 2 công ty đều gặp khó khăn thị trường, buộc phải bán với giá 8 triệu USD — thấp hơn định giá ban đầu.

Công ty Founder A: nhà đầu tư đã bỏ 2 triệu USD, chọn nhận lại 2 triệu USD (1x), phần còn lại 6 triệu USD chia theo tỷ lệ sở hữu — founder vẫn nhận được một khoản, dù không nhiều như kỳ vọng ban đầu.

Công ty Founder B: nhà đầu tư đã bỏ 2 triệu USD, nhận trước 6 triệu USD (3x), chỉ còn lại 2 triệu USD để chia — nhưng nhà đầu tư VẪN được chia tiếp phần còn lại đó theo tỷ lệ sở hữu (participating). Founder B, người xây công ty từ con số 0, nhận về 0 đồng.

Đây không phải trường hợp hiếm. Multiplier 1x là chuẩn thị trường bình thường — 1.5x đến 2x cần đàm phán kỹ — còn từ 3x trở lên, kèm participating, gần như luôn là dấu hiệu founder đang ở thế yếu khi đàm phán, hoặc đơn giản là không hiểu mình đang ký gì.

Điều đáng nói: điều khoản này chỉ thực sự "cắn" founder khi công ty exit ở mức thấp hoặc trung bình. Nếu công ty exit với giá cao gấp 10 lần định giá ban đầu, loại preference nào cũng ít quan trọng hơn nhiều — ai cũng có phần. Nhưng phần lớn startup không exit ở mức đó. Phần lớn exit ở mức "đủ sống", và đó chính là lúc điều khoản này quyết định founder ra đi với bao nhiêu tiền.

Nếu bạn đang chuẩn bị gọi vốn, đừng chỉ hỏi "định giá bao nhiêu" — hỏi rõ multiplier và participating hay non-participating trước khi ký bất cứ thứ gì.

Ai quan tâm 5 cuốn ebook thực chiến (Định Giá, Gọi Vốn, Xây BOD, Xây Bán Công Ty, Xây Công Ty 1 Người với Claude cho Startup từ A-Z), comment "ebook" hoặc nhắn mình, mình gửi link nhé.

16 founders gọi được 300+ tỷ VND nhờ bộ tài liệu này. Định giá, Pitch Deck, BOD, Cap Table A–Z. Chỉ 799.000đ — nhận ngay sau thanh toán.

22/08/2026

Sau vòng gọi vốn đầu tiên, tôi lấy tiền nhà đầu tư vừa rót để tuyển người giỏi nhất mình từng phỏng vấn. Năm tháng sau tôi phải cho anh ấy nghỉ — và doanh số tăng ngay tháng kế tiếp.

Không ai làm sai điều gì cả. Đó mới là phần khó nói.

Tôi là đồng sáng lập kiêm CEO của Canavi trong 5 năm — nền tảng tuyển dụng gọi được 500.000 USD từ ESP Capital, NIK Capital và Hustle Fund. Gần 14 năm làm nghề, hiện ngồi trong hội đồng quản trị của Vua Cua, Nina Ecom Center, VCO Group và HOPE Corp. Chuyện dưới đây xảy ra lúc tôi còn rất non, và tôi vẫn nhớ rõ vì nó tốn của tôi đúng thứ đắt nhất.

Vòng đầu tiên đóng xong. Việc tôi cho là đúng nhất lúc đó: đi tuyển một giám đốc kinh doanh thật dày dạn, để tôi rảnh tay lo sản phẩm. Người tôi chọn đến từ một tập đoàn bán lẻ lớn, từng quản lý đội hàng chục người, hồ sơ đẹp hơn mọi ứng viên tôi từng gặp. Hôm ký hợp đồng tôi thấy nhẹ cả người. Tôi tưởng mình vừa mua được sự chắc chắn bằng tiền nhà đầu tư.

Tháng thứ nhất: xây quy trình bán hàng. Tháng thứ hai: chia vùng, đặt chỉ tiêu cho từng bạn. Tháng thứ ba: báo cáo tuần rất đẹp, ai cũng bận. Tháng thứ năm: mở bảng số ra, các chỉ số gần như y hệt ngày anh ấy vào.

Tôi cho anh ấy nghỉ. Tháng sau, doanh số nhích lên — vẫn đội cũ, vẫn sản phẩm cũ, ít hơn một người.

Phải một thời gian sau tôi mới dám gọi đúng tên chuyện đã xảy ra: tôi tuyển sai vai, không phải tuyển sai người.

Người giỏi ở tập đoàn giỏi việc VẬN HÀNH một cỗ máy đã chạy — có thương hiệu để khách tin, có ngân sách marketing đổ vào đầu phễu, có bảng giá đã chuẩn, có quy trình mà mười năm trước ai đó đã viết ra. Việc của họ là làm cỗ máy đó chạy nhanh hơn và ít hao hơn. Họ làm rất tốt, đó là lý do họ được trả lương cao.

Canavi lúc đó chưa có cỗ máy nào cả. Thứ chúng tôi cần không phải người vận hành, mà người đi tìm: bán cái gì, bán cho ai, giá bao nhiêu thì họ gật — mỗi tuần thử một cách rồi vứt bỏ chín phần mười, và tự tay gọi khách chứ không giao cho ai.

Anh ấy không lười. Anh ấy làm đúng thứ đã trả công cho anh ấy suốt mười lăm năm. Chỉ là ở một công ty chưa biết mình bán gì, quy trình và chỉ tiêu tạo ra cảm giác đang chạy, chứ không tạo ra khách hàng.

Thứ tôi mất không phải khoản lương. Là năm tháng. Một công ty vừa gọi vốn xong có thể mua lại gần như mọi thứ, trừ thời gian — và tôi tiêu năm tháng đó để mua một cảm giác an tâm cho chính mình.

Lần tuyển cấp cao sau, tôi vẫn lấy người từ tập đoàn lớn — một CTO và một COO. Nhưng đổi hai chuyện.

Một, cơ cấu thu nhập gắn vào kết quả chứ không gắn vào chức danh: lương cơ bản 50-60%, thưởng hiệu suất 10-20%, cổ phần 20-30%. Người quen với sự chắc chắn của tập đoàn sẽ tự lộ ra ở đúng chỗ này — có người thấy hợp lý, có người thấy không, và cả hai câu trả lời đều tốt cho tôi, vì nó xảy ra trước khi ký.

Hai, tôi bỏ hẳn câu hỏi "anh chị đã quản lý bao nhiêu người", thay bằng: "trong 90 ngày đầu, anh chị định TỰ TAY làm gì?" Người trả lời bằng danh sách việc mình sẽ tự làm thì hợp giai đoạn đó. Người trả lời bằng sơ đồ tổ chức sẽ tuyển thì chưa hợp — ít nhất là chưa phải lúc này.

Hai người đó ở lại, công ty tăng trưởng nhanh trong giai đoạn sau, và chính giai đoạn ấy giúp chúng tôi gọi được vòng tiếp theo từ NIK Capital và Hustle Fund.

Nếu anh chị vừa đóng một vòng vốn và đang chuẩn bị tuyển một vị trí cấp cao đắt tiền, tôi đề nghị dừng lại ở hai câu hỏi trước khi mở lời mời.

Một: việc này cần người ĐI TÌM hay người VẬN HÀNH? Nếu công ty chưa có một kênh bán nào lặp lại được, câu trả lời gần như luôn là "đi tìm" — và hồ sơ càng hoành tráng thì càng dễ chọn nhầm sang vế kia.

Hai: nếu sau 90 ngày mọi chỉ số vẫn y nguyên, tôi sẽ nhìn vào cái gì để biết? Viết ra trước khi ký, không phải để trôi tới tháng thứ năm như tôi.

Người giỏi mà sai giai đoạn thì không phải cứu cánh. Là một khoản chi rất đắt, ký bằng tiền của người khác.

Ai quan tâm 5 cuốn ebook thực chiến (Định Giá, Gọi Vốn, Xây BOD, Xây Bán Công Ty, Xây Công Ty 1 Người với Claude cho Startup từ A-Z), comment "ebook" hoặc nhắn mình, mình gửi link nhé.

21/08/2026

Trong một cuộc họp hội đồng quản trị năm 2023, tôi là người duy nhất giơ tay đồng ý cho một kế hoạch tự cắt một nửa doanh thu của chính công ty đó.

Nghe như một quyết định phá hoại. Nhưng nếu hôm ấy kế hoạch bị bác, tôi nghĩ công ty đã không còn tồn tại đến hôm nay.

Tôi tham gia hội đồng quản trị Vua Cua từ tháng 4/2023, cùng founder Đoàn Thị Anh Thư. Ngoài Vua Cua, tôi cũng ngồi trong hội đồng quản trị của Nina Ecom Center, VCO Group và HOPE Corp — nên tôi đã ngồi trong khá nhiều cuộc họp kiểu này.

Bối cảnh: công ty lỗ liên tục từ 2020 đến 2023, nợ vượt khả năng trả. Nhưng thứ làm tôi chú ý không phải con số lỗ. Mà là chuyện: đơn hàng vẫn về, kênh phân phối vẫn mở rộng — mà tài khoản thì cạn dần.

Lý do nằm ở một chỗ gần như không ai gọi tên trong các cuộc họp trước đó: kỳ hạn thanh toán.

Công ty đẩy mạnh kênh B2B, bán qua hệ thống siêu thị lớn. Trên slide gọi vốn, dòng đó trông rất đẹp. Nhưng kênh ấy thanh toán sau 30 đến 60 ngày. Nghĩa là công ty bỏ tiền mua nguyên liệu, trả lương, vận chuyển, giao hàng xong — rồi đợi hai tháng mới thấy tiền về. Càng bán được nhiều, khoảng trống tiền mặt đó càng phình ra.

Thêm một tầng nữa: có giai đoạn 35% doanh thu đến từ đúng một khách hàng. Khách đó chậm một chu kỳ thanh toán thì cả công ty tắc thở.

Đó là lý do tôi bỏ phiếu đồng ý cắt.

Kế hoạch của founder là chuyển từ tự vận hành toàn bộ nhà hàng sang nhượng quyền. Trên giấy, doanh thu ghi nhận giảm khoảng một nửa ngay lập tức — vì doanh thu cửa hàng nhượng quyền không còn là doanh thu của mình. Nhân sự cũng phải giảm khoảng một nửa. Đa số cổ đông phản đối, và tôi hiểu vì sao: không ai muốn ký vào một biên bản làm con số của chính mình xấu đi.

Nhưng đổi lại, dòng tiền đảo chiều. Người nhận nhượng quyền trả tiền trước. Công ty thu tiền trước khi chi, thay vì chi trước rồi đợi hai tháng.

Ba việc xảy ra sau đó, tôi ghi lại vì chúng không diễn ra gọn gàng như người ta hay kể.

Một, lần chuyển hướng trước đó đã thất bại. Trong COVID công ty từng thử mô hình xe đẩy lưu động — đóng lại. Nhượng quyền không phải ý tưởng thiên tài xuất hiện một lần rồi trúng ngay; nó là lần thử thứ hai, và cũng chỉ bắt đầu bằng hai điểm thí điểm chứ không mở ồ ạt.

Hai, việc khó nhất không phải mở cửa hàng mà là ngồi lại với chủ nợ. Chúng tôi không đi xin giãn nợ bằng lời hứa. Chúng tôi mang ra tình hình thật — kể cả phần xấu — kèm lộ trình trả cụ thể, và một lập luận rất đơn giản: cho thêm thời gian thì thu được nhiều hơn là ép thanh lý ngay với giá rẻ. Gần như toàn bộ nợ quá hạn được xử lý xong trong năm 2025.

Ba, sự phụ thuộc khách hàng được gỡ dần. Từ 35% doanh thu vào một khách xuống còn 5% sau khoảng một năm. Chính con số này — chứ không phải con số tăng trưởng — là thứ khiến một quỹ đầu tư lớn ở Bắc Mỹ đẩy quá trình thẩm định đi sâu hơn thay vì dừng lại.

Có một khoảnh khắc tôi nhớ hơn cả cuộc bỏ phiếu. Lúc khó nhất, founder nói muốn bán công ty để thoát nợ. Tôi chỉ hỏi lại một câu: "Bán xong thì chị làm gì?"

Chị không trả lời được.

Lúc đó tôi biết vấn đề thật không nằm ở mô hình kinh doanh. Nó nằm ở chỗ người đứng đầu đã kiệt sức và mất phương hướng — và không kế hoạch tài chính nào chữa được thứ đó nếu không gọi đúng tên nó ra trước.

Điều tôi muốn nói với các anh chị đang điều hành công ty: bảng doanh thu không cho biết công ty có sống được không. Hai câu hỏi sau mới cho biết.

Tiền của anh chị về sau bao nhiêu ngày kể từ lúc anh chị chi ra? Và nếu khách hàng lớn nhất chậm đúng một chu kỳ thanh toán, công ty cầm cự được mấy tuần?

Nếu câu trả lời cho câu thứ hai dưới sáu tuần, thì thứ đang tăng trưởng không phải là công ty. Là rủi ro.

Ai quan tâm 5 cuốn ebook thực chiến (Định Giá, Gọi Vốn, Xây BOD, Xây Bán Công Ty, Xây Công Ty 1 Người với Claude cho Startup từ A-Z), comment "ebook" hoặc nhắn mình, mình gửi link nhé.

18/08/2026

MindX Future of Learning Forum 2026 - "Khuyến học thời AI" vừa khép lại phần chia sẻ mà tôi có dịp đứng cùng 2 Founder của MindX Hà San Nguyễn Thanh Tùng trên sân khấu.

Chủ đề xoay quanh một câu hỏi mà tôi nghĩ mọi founder, mọi nhà đầu tư đang làm việc trong lĩnh vực giáo dục và công nghệ đều nên dừng lại suy nghĩ nghiêm túc: con người (và các thế hệ trẻ của đất nước) cần học gì để không bị AI bỏ lại phía sau?

Với background đầu tư và coaching cho hàng trăm founder giai đoạn early-stage đến Series B, tôi nhìn thấy một pattern rõ ràng: những startup sống sót qua giai đoạn AI disruption không phải là startup có công nghệ tốt nhất, mà là founder có tốc độ học và tái cấu trúc tư duy nhanh nhất.

Cảm ơn MindX vì một buổi forum chất lượng, quy tụ đúng những người đang thật sự quan tâm đến câu chuyện giáo dục thời AI - từ phụ huynh, nhà giáo dục đến nhà đầu tư.

Ấn phẩm "Khuyến học thời AI" mà MindX gửi tặng hôm nay cũng là một tài liệu đáng đọc cho ai đang trăn trở về chủ đề này.

13/08/2026

BOD nói với founder: "Phần cuối cuộc họp, anh/chị ra ngoài giúp bọn em bàn riêng vài phút" — nghe hệt như sắp bị lật đổ.

Nghe hoảng vậy thôi, nhưng đây là thông lệ quản trị hoàn toàn bình thường ở công ty trưởng thành, có tên riêng: executive session — phần họp BOD diễn ra không có CEO/ban điều hành trong phòng.

Gần 14 năm ngồi ghế CEO, CFO, BOD tại các công ty ở Việt Nam và Mỹ — VuaCua, Nina Ecom Center, VCO Group, HOPE Corp — tôi thấy khái niệm này gần như không được nhắc tới ở startup Việt Nam, trong khi ở công ty trưởng thành và quỹ đầu tư tổ chức, nó là 1 phần chuẩn của mọi cuộc họp BOD.

Vấn đề không nằm ở việc executive session có tồn tại hay không. Vấn đề nằm ở ranh giới giữa "họp riêng đúng thông lệ" và "họp kín sau lưng founder" — thứ thật sự phá vỡ niềm tin.

Tôi từng chứng kiến 2 tình huống gần như đối lập.

Founder A nhận lịch họp BOD ghi rõ 1 mục cuối agenda: "Executive Session — 15 phút". Biết trước, không bất ngờ. Sau buổi họp, Chairman gọi riêng, tóm tắt đúng nội dung đã bàn: BOD muốn CEO chủ động báo cáo sớm hơn khi chỉ số tăng trưởng chậm lại, không đợi tới cuối quý. Founder đón nhận, điều chỉnh ngay tuần sau. Quan hệ với BOD không sứt mẻ gì — ngược lại, founder còn thấy an tâm hơn vì biết BOD đang thật sự theo sát công ty.

Founder B nghe qua 1 thành viên BOD khác kể lại, ngoài lề: "hôm trước tụi anh có ngồi lại bàn riêng về công ty, không có em". Không nằm trong agenda công khai, không ai báo trước, và tới giờ vẫn không ai tóm tắt lại nội dung đã bàn. Founder B mất ngủ cả tuần, bắt đầu nghi ngờ mọi động thái tiếp theo của BOD. Quan hệ tin tưởng giữa 2 bên rạn nứt nghiêm trọng — dù trên thực tế, nội dung buổi họp riêng đó chỉ đơn giản là bàn cách hỗ trợ founder tốt hơn.

Khác biệt giữa 2 tình huống không nằm ở việc "có họp riêng hay không" — cả 2 đều có. Khác biệt nằm ở 3 điều: có báo trước trong agenda công khai hay không, có giới hạn thời lượng và mục đích rõ ràng hay không, và có ai tổng hợp lại phản hồi cho founder ngay sau đó hay không.

Thiếu cả 3 điều này, executive session hợp lý biến thành đúng nỗi sợ "họp kín sau lưng" mà founder nào cũng có — dù nội dung thật sự bên trong có thể vô hại.

3 lý do BOD cần không gian này: đánh giá hiệu suất CEO thẳng thắn hơn khi không có CEO trong phòng, thảo luận vấn đề nhạy cảm về nhân sự lãnh đạo, và tạo không gian để thành viên độc lập hoặc mới tham gia phát biểu quan điểm khác biệt mà không ngại áp lực xã hội từ việc CEO đang ngồi ngay đó.

Nếu bạn đang xây BOD cho startup của mình, đừng chỉ hỏi "BOD có họp riêng không có tôi không" — hỏi rõ: có báo trước trong agenda không, giới hạn thời lượng bao lâu, và ai sẽ tóm tắt lại cho tôi sau đó.

Ai quan tâm 5 cuốn ebook thực chiến (Định Giá, Gọi Vốn, Xây BOD, Xây Bán Công Ty, Xây Công Ty 1 Người với Claude cho Startup từ A-Z), comment "ebook" hoặc nhắn mình, mình gửi link nhé.

13/08/2026

Xưa lúc anh Tâm Phan Minh nhắn lên chia sẻ kiến thức tài chính, gọi vốn trên 24hMoney, mình cũng lên chia sẻ

Rất vui vì giờ đã thuộc hàng Top 4 chuyên gia đóng góp ở 24hMoney, đang trên đường hướng đến Top 1

Các trang tài chính, gọi vốn, kinh tế cần các bài chia sẻ kinh nghiệm gọi vốn, định giá cho Startups thì có thể liên hệ Hải nhé.

Mình có kho bài viết hơn 650 bài, 2500 chữ 1 bài, tất cả đều kiến thức thực, case studies thực, được hệ thống đầy đủ về gọi vốn, định giá, khởi nghiệp. Có thể điều chỉnh customize lại bài viết để phù hợp với chuyên mục bên các bạn

11/08/2026

BOD của 1 chuỗi nhà hàng tôi tham gia từng gần như phản đối toàn bộ khi founder muốn quay TikTok kể thật về giai đoạn khó khăn của công ty — chỉ 3 tuần sau, video đó mang về hơn 200 lead muốn mua nhượng quyền, với chi phí chỉ bằng 1/10 so với quảng cáo truyền thống.

Nghe có vẻ ngược với bản năng "đừng bao giờ để nhà đầu tư/khách hàng thấy công ty đang khó khăn". Nhưng đây là câu chuyện thật tôi trực tiếp chứng kiến với tư cách thành viên BOD tại 1 chuỗi F&B — chuỗi nhà hàng cua/hải sản — từ tháng 4/2023.

Trước khi tôi tham gia, chuỗi F&B lỗ liên tục 2020-2023, nợ vượt khả năng trả, và mất gần hết niềm tin của nhà đầu tư cũ vì không cập nhật tình hình thật.

Founder từng có lúc muốn bán công ty để thoát nợ — khi tôi hỏi "Bán xong thì làm gì?", founder không trả lời được. Vấn đề thật không phải mô hình kinh doanh xấu, mà là mất phương hướng.

Chúng tôi tái cấu trúc theo hướng ngược trực giác: chuyển toàn bộ nhà hàng tự vận hành sang mô hình nhượng quyền, chấp nhận doanh thu tụt 50% trên giấy — đa số cổ đông phản đối, tôi là người trong BOD ủng hộ toàn phần.

Nguyên nhân sâu xa: kênh B2B qua siêu thị lớn có kỳ hạn thanh toán 30-60 ngày, rút cạn dòng tiền liên tục.

Cùng lúc đó, founder muốn làm điều mà hầu hết founder tránh: quay TikTok kể thật về giai đoạn khó khăn, thay vì chỉ đăng hình ảnh hào nhoáng.

Gần như cả BOD và cổ đông phản đối — sợ lộ yếu kém sẽ khiến nhà đầu tư hoảng loạn, khách hàng mất niềm tin. Tôi là người duy nhất ủng hộ.

3 tuần sau, video đó viral trên Facebook Reels/TikTok.

Kết quả: hơn 200 lead chủ động liên hệ muốn mua nhượng quyền, chi phí tiếp cận chỉ bằng 1/10 so với quảng cáo trả phí truyền thống cho cùng lượng tiếp cận.

Chỉ trong 4 tháng, thương hiệu mới mở được 42 cửa hàng nhượng quyền mới. Cùng thời điểm, công ty ký được hợp đồng xuất khẩu chính ngạch triệu đô sang Mỹ với 1 nhà xuất nhập khẩu Mỹ — đối tác biết tới chúng tôi qua chính nội dung TikTok/Blog của founder, đặt cọc trước 8.000 thùng hàng trước khi gặp trực tiếp đội ngũ.

Cùng với đó, chúng tôi áp dụng thêm 1 thói quen đơn giản nhưng ít founder chịu làm: báo cáo 1-2 trang mỗi tháng cho TẤT CẢ cổ đông (không chỉ BOD), gồm đúng 3 phần — điều tốt nhất tháng này, khó khăn lớn nhất, và cần hỗ trợ gì từ cổ đông.

Một quỹ Private Equity lớn tại Bắc Mỹ, sau khi thấy cách công ty minh bạch báo cáo, đã chủ động đẩy mạnh due diligence sâu hơn thay vì rút lui.

Bài học không phải "cứ làm TikTok là viral" — mà là: sự minh bạch có chủ đích, đúng thời điểm, thường tạo ra niềm tin nhanh hơn nhiều so với việc cố che giấu khó khăn. Founder giấu tin xấu để trông ổn thường mất nhiều thời gian và tiền bạc hơn founder dám công khai đúng cách.

3 điều tôi rút ra từ case này:
1. Minh bạch về khó khăn không đồng nghĩa với yếu kém — nó là tín hiệu founder đủ tự tin để đối mặt vấn đề thật.
2. Nội dung "thật" (không phải nội dung PR bóng bẩy) thường có chi phí tiếp cận thấp hơn nhiều so với quảng cáo, vì nó tạo được niềm tin mà quảng cáo không mua được.
3. BOD/cổ đông phản đối một quyết định không đồng nghĩa quyết định đó sai — đôi khi họ chỉ đang phản ứng theo bản năng "an toàn" thay vì đánh giá đúng rủi ro thật.

Công ty bạn đang giấu khó khăn để trông ổn, hay đang tìm cách kể thật theo hướng có chủ đích?

📚 Muốn tiết kiệm 1-3 năm? 5 cuốn ebook thực chiến:

🔹Nhà Sáng Lập 01 Người Nhờ Cộng Tác Với AI Claude
🔹 Cách Định Giá Startup Idea → Series B từ A–Z
🔹 Cách Gọi Vốn Cho Startup Founder Idea → Series B
🔹 Cách Xây Dựng BOD Startup Để Gọi Vốn Thành Công
🔹 13 Bước Xây Dựng 01 Công Ty Nhiều Nhà Đầu Tư Muốn Rót Vốn Và Mua Lại

Link Ebook: https://ebook.beginguru.com/