07/03/2026
PREPARAR 2026 NUM CENÁRIO COM CONSEQUÊNCIAS QUE VÃO SEGURAMENTE AFETAR AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Ao longo de mais de 30 anos de experiência como Contabilista Certif**ado e na minha atividade como professor universitário na licenciatura em Gestão, tenho acompanhado de perto a forma como as pequenas empresas reagem aos períodos de maior instabilidade económica. Essa experiência permite-me afirmar, com convicção, que a diferença entre uma empresa que resiste e uma empresa que entra em dificuldade raramente está apenas na gravidade do choque externo. Está, sobretudo, na qualidade do planeamento, na rapidez da resposta e na capacidade de reorganizar a gestão antes que os problemas se agravem.
É precisamente nesse espírito que entendo ser meu dever alertar os meus clientes para os riscos que podem decorrer da atual tensão geopolítica no Médio Oriente, em particular no contexto do conflito entre os Estados Unidos e o Irão. Mesmo sem cair em dramatismos desnecessários, considero prudente olhar para este cenário com seriedade. A história económica recente já demonstrou que um choque nos preços da energia pode alastrar rapidamente ao conjunto da economia e atingir, com especial dureza, as micro e pequenas empresas.
Tomando como referência o que aconteceu em 2022, é legítimo trabalhar, a título prudencial, com a hipótese de um impacto inflacionista que possa aproximar-se de uma taxa na ordem dos 7,8%, semelhante à verif**ada nesse ano em Portugal. Não se trata de uma previsão fechada nem de uma certeza matemática. Trata-se, sim, de uma base de reflexão estratégica. Mesmo que o impacto final deste novo conflito venha a revelar-se mais moderado ou mais contido, a experiência mostra que um contexto inflacionista deste nível já é plenamente suficiente para perturbar margens, pressionar tesouraria, agravar custos de exploração e aumentar a vulnerabilidade financeira de muitos pequenos negócios.
PORQUE RAZÃO UM POSSÍVEL SURTO INFLACIONISTA REQUER ATENÇÃO?
Há uma tendência, por vezes compreensível, para olhar para uma inflação na ordem dos 7,8% como algo preocupante, mas ainda administrável sem grandes alterações na gestão. A minha leitura é diferente. Para uma pequena empresa, este nível de inflação já é suficientemente elevado para provocar desequilíbrios reais e rápidos.
O aumento dos combustíveis não afeta apenas quem depende diretamente de transportes. Ele repercute-se nos fornecedores, nos custos de distribuição, nas matérias-primas, nos serviços subcontratados, na mobilidade operacional, na energia e, por arrastamento, no comportamento dos próprios clientes. Quando esta pressão se instala, a empresa pode continuar a faturar, mas isso não signif**a necessariamente que esteja a preservar a mesma rentabilidade ou a mesma segurança financeira.
É por isso que, mesmo num cenário semelhante ao de 2022, a prudência não deve ser adiada. Uma inflação deste nível já é bastante para exigir atenção técnica, maior disciplina de gestão e uma postura estratégica mais ativa.
ONDE UMA PEQUENA EMPRESA PODERÁ SENTIR O IMPACTO?
Na prática, o primeiro sinal costuma surgir na tesouraria. A empresa continua a trabalhar, continua a cumprir e continua a vender, mas começa a precisar de mais liquidez para sustentar exatamente o mesmo volume de atividade. Esta é, muitas vezes, a fase em que o problema ainda não parece visível para quem olha apenas para a faturação, mas já começou a fragilizar a estabilidade financeira.
Logo a seguir, surge a questão das margens, e aqui reside um dos problemas mais sérios das micro e pequenas empresas. Na minha experiência, muitas delas continuam a gerir os seus preços com base em referências médias de mercado ou na observação da concorrência, sem apurarem internamente, com rigor, a sua margem bruta relativa. Isto signif**a que vendem pelo preço que o mercado parece aceitar, mas sem saberem com precisão se esse preço cobre de forma adequada os custos diretos, a estrutura fixa, o risco do negócio e a rentabilidade mínima necessária.
Enquanto a conjuntura se mantém relativamente estável, esta insuficiência pode não ser imediatamente percetível. Mas quando surge inflação, esse modelo torna-se muito vulnerável. Os custos sobem de forma desigual, certos produtos ou serviços deixam de ter a mesma rentabilidade e o empresário que não mede bem as suas margens passa a decidir sem verdadeira base económica. A empresa pode até manter atividade intensa e bom volume de negócios, mas sofrer por dentro uma degradação silenciosa da margem, que mais cedo ou mais tarde se converte em problema de tesouraria.
O terceiro impacto tende a surgir no crédito. Num contexto em que a inflação se mantém elevada ou ameaça prolongar-se, o financiamento torna-se mais sensível. Empresas com dívida a taxa variável, recurso frequente a descobertos ou dependência de linhas de curto prazo sentem mais rapidamente esta pressão. E quando o agravamento do custo financeiro coincide com a erosão das margens, a vulnerabilidade aumenta de forma muito signif**ativa.
QUAL É O RISCO DE UMA GESTÃO REATIVA E NÃO ANTECIPADA?
Ao longo da minha carreira, tenho observado que muitas pequenas empresas não colapsam por causa de um único choque externo. O problema instala-se porque a resposta chega tarde. E esse é, para mim, o verdadeiro risco da gestão reativa.
Quando o empresário espera demasiado para rever preços, analisar margens, projetar tesouraria ou renegociar condições, está a permitir que a empresa absorva o choque sozinha durante demasiado tempo. O efeito disso não se vê sempre de imediato, mas acumula-se. Primeiro perde-se margem. Depois encurta-se a liquidez. Mais tarde diminui-se a liberdade de escolha. E, quando finalmente se decide agir, muitas vezes já se atua sob pressão.
Num cenário inflacionista de 7,8%, o risco não é necessariamente uma rutura brusca e imediata. O risco é, muitas vezes, uma erosão progressiva, silenciosa e cumulativa, que vai comprometendo a saúde económica da empresa enquanto a aparência exterior de normalidade ainda se mantém.
O PAPEL DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Perante este tipo de contexto, o planeamento estratégico deixa de ser uma ferramenta abstrata e passa a ser uma necessidade concreta de gestão. A meu ver, uma das primeiras medidas deve ser a construção ou revisão de um mapa de tesouraria de curto prazo, com acompanhamento regular e leitura realista das entradas e saídas. É essencial perceber onde estão as maiores pressões, quais os meses mais sensíveis, que custos podem agravar-se e que margem existe para absorver desvios.
Em segundo lugar, considero indispensável uma revisão séria da formação de preços. A empresa não pode continuar a depender apenas do preço médio do mercado. Tem de conhecer os seus próprios números, a sua margem por linha de negócio, o peso dos custos fixos e a contribuição real de cada produto, serviço ou cliente para a sustentabilidade do conjunto.
Em terceiro lugar, deve existir uma leitura clara da estrutura financeira e bancária da empresa. Em momentos de incerteza, saber antecipadamente onde estão as fragilidades do endividamento é uma vantagem decisiva. A empresa que conhece bem a sua exposição pode preparar-se cedo; a que não conhece f**a dependente da urgência.
A importância da reestruturação operacional. Nem sempre é possível controlar o contexto externo. Mas é sempre possível rever a forma como a empresa está organizada para lhe responder.
A reestruturação operacional não signif**a, necessariamente, uma mudança radical. Em muitos casos, signif**a melhorar processos, reduzir desperdícios, rever circuitos de decisão, ajustar rotas, concentrar recursos, renegociar fornecimentos e tornar a operação mais disciplinada. Pequenos ajustamentos internos podem produzir grandes efeitos quando a conjuntura externa se torna mais exigente.
Neste ponto, volto a sublinhar a centralidade da gestão das margens. Uma empresa que conhece bem a rentabilidade das suas várias áreas de atividade está muito mais preparada para decidir onde deve ajustar preços, onde precisa de ganhar eficiência, onde pode renegociar condições e, se necessário, que operações deixaram de justif**ar o esforço económico que consomem.
Também do ponto de vista comercial, a reestruturação pode ser decisiva. Rever condições de venda, reforçar controlo sobre prazos de recebimento, distinguir melhor o risco por cliente e segmentar decisões comerciais são medidas que, em ambiente inflacionista, deixam de ser meros aperfeiçoamentos de gestão e passam a ser instrumentos de proteção da empresa.
NOTA FINAL PARA OS GESTORES PARA O ANO 2026
A principal mensagem que quero deixar é simples: um cenário inflacionista semelhante ao de 2022 já é suficiente para justif**ar preparação séria. Não é necessário assumir o pior para reconhecer que o contexto atual exige prudência, método e capacidade de antecipação.
As pequenas empresas não precisam de reagir com medo. Precisam de reagir com organização. Precisam de conhecer melhor as suas margens, planear melhor a tesouraria, rever a sua estrutura operacional e tomar decisões antes de o problema se instalar plenamente nas contas.
É precisamente esse o tipo de trabalho em que posso acrescentar valor aos meus clientes. Pela experiência acumulada, pelo conhecimento técnico e pela visão integrada entre contabilidade, gestão e enquadramento empresarial, estou disponível para apoiar este processo de preparação.
Estou cá, como sempre estive em momentos de crise, para ajudar os meus clientes para obter orientação e apoio nas suas decisões críticas de gestão.
