المراجعة الداخلية Internal Audit

26/03/2026

ما هي إجراءات فحص المسار (Walkthroughs) وكيف تُنفذ؟
إجراءات فحص المسار (Walkthroughs) تُشير إلى تتبع معاملة واحدة عبر خطوات وإجراءات المنشأة، وتشمل الإجراءات التي نؤديها للتحقق من النقاط التي قد يحدث فيها تحريف مادي في النظام المالي، وتحديد الضوابط الرقابية ذات الصلة. وهي تُعد وسيلة فعالة جداً لاكتساب أو تحديث فهمنا لتدفق المعاملات في المنشأة، ولتحديد الضوابط ذات الصلة وتقييم تصميمها وتحديد تنفيذها.
كيف تُنفذ إجراءات فحص المسار؟
لإجراء فحص المسار بشكل فعال، يتم اتباع الخطوات والأساليب التالية:
• اختيار المعاملة وتتبعها: يتم اختيار معاملة واحدة وتتبعها عبر الإجراءات أو الخطوات في العملية، والضوابط الرقابية ذات الصلة، بدءاً من نشأتها (يبدأ عادةً من المستند المصدري الأصلي للمعاملة) وحتى تسجيلها النهائي في دفتر الأستاذ العام. يتم هذا التتبع باستخدام نفس المستندات وأنظمة تكنولوجيا المعلومات التي يستخدمها موظفو المنشأة.
• الاستفسار (Inquiry): يتم توجيه أسئلة للإدارة والأفراد الذين ينفذون خطوات العملية والضوابط. تشمل هذه الاستفسارات:
o أسئلة حول سير العملية، التغييرات التي طرأت عليها، المخاطر، الأنظمة الآلية واليدوية، وقواعد البيانات والتقارير المستخدمة.
o أسئلة محددة حول الضوابط، مثل مدى فهم الموظف لهدف الضابط، والإجراءات التي يتبعها عند اكتشاف أخطاء أو استثناءات، وما إذا كان يمتلك الكفاءة والصلاحية اللازمة، وما إذا كان قد طُلب منه يوماً تجاوز الضوابط (Override of controls).
• تأكيد الاستفسارات بأدلة أخرى (Corroboration): نظراً لأن الاستفسار وحده لا يكفي، يجب تعزيزه بإجراءات تشمل ملاحظة (Observation) الموظفين أثناء أدائهم للضوابط، وفحص (Inspection) المستندات والسجلات المحاسبية والتقارير التي يستخدمونها.
• تقييم التصميم والتنفيذ الفعلي: أثناء فحص المسار، يُطلب من مسؤولي الرقابة إظهار وتطبيق الإجراءات التي يقومون بها خطوة بخطوة بشكل فعلي، وذلك للتحقق من صحة فهمنا وتقييم تصميم الضابط وتحديد تنفيذه.
• تقييم الفصل بين المهام: يتم استخدام فحص المسار لتقييم ما إذا كان هناك فصل مناسب وفعال بين المهام (Segregation of duties) عبر أجزاء العملية المختلفة.
• إجراء اختبارات الفعالية التشغيلية متزامناً: في بعض الحالات، وخاصة لتعزيز الكفاءة، يمكن أداء اختبارات الفعالية التشغيلية (Operating effectiveness) بالتزامن مع فحص المسار، مثل اختبار الضوابط الآلية (حيث يكفي عادة فحص عينة واحدة) أو الضوابط التي تعمل بشكل غير متكرر.
مخرجات التوثيق بعد فحص المسار: بمجرد اكتمال فحص المسار، يجب أن يتم توثيق النتائج لتشمل:
• تحديث الخرائط التوضيحية (Flowcharts) والوصف السردي للعملية، مع توثيق تفاصيل المعاملة التي تم تتبعها، والأسئلة المطروحة وإجاباتها.
• تحديث ورقة عمل تقييم التصميم، شاملة الوصف التفصيلي المحدث للضوابط والأدلة التي تم الحصول عليها.
• تحديث أوراق العمل الخاصة بمخاطر التحريف الجوهري والضوابط المرتبطة بها لتعكس أي مخاطر أو ضوابط جديدة تم تحديدها أثناء الفحص.

14/03/2026

https://claude.ai/public/artifacts/b0c5e94d-ee83-45ca-bfb2-cf86c1e7a6d9

تعلم مهارات التفكير النقدي السبع للمراجعة الداخلية وفق معايير IIA 2024 مع أدوات عملية وأمثلة حقيقية في 12 دقيقة.

14/03/2026

11/03/2026

تطبيقاً للإطار التحليلي لمهارات التفكير النقدي إليك 7 حالات عملية متنوعة توضح كيفية توظيف كل مهارة في أعمال المراجعة الداخلية:

**1. مهارة التمييز بين الحقائق والآراء (Distinguishing Facts from Opinions)**
* **المفهوم:** القدرة على التفرقة بين ما يمكن التحقق منه موضوعياً (الحقيقة) وما يعكس تقييماً أو انطباعاً شخصياً (الرأي) [131، 416].
* **حالة المراجعة (تقييم ردود الإدارة):** أثناء مراجعة إدارة المشتريات، صرح مدير الإدارة في المقابلة: *"إجراءات الرقابة لدينا ممتازة ولا توجد بها ثغرات"*.
* **تطبيق المهارة:** يدرك المراجع فوراً أن هذا "رأي" وليس حقيقة. لذا، لا يعتمد عليه في أوراق العمل، بل يطلب "حقائق" موضوعية قابلة للقياس، فيقول: *"يرجى تزويدي بسجل الأخطاء أو استثناءات أوامر الشراء للربع الأخير لتأكيد كفاءة الإجراءات"*.

**2. مهارة تحديد الافتراضات (Identifying Assumptions)**
* **المفهوم:** كشف القناعات أو التصريحات الضمنية التي يتم قبولها كمسلمات دون وجود إثبات كافٍ [131، 420].
* **حالة المراجعة (تخطيط مهمة المراجعة):** عند تخطيط مهمة لمراجعة نظام الحضور والانصراف الآلي الجديد، قد يرث الفريق افتراضاً ضمنياً بأن *"الأنظمة الآلية لا تخطئ في الحساب"*.
* **تطبيق المهارة:** يتحدى المراجع هذا الافتراض ويرفض الانطلاق منه كمسلمة [420، 421]. بدلاً من ذلك، يقوم بتصميم إجراءات لاختبار هذا الافتراض ميدانياً عبر سحب عينة من السجلات ومطابقتها يدوياً للتأكد من عدم وجود خلل برمجي.

**3. مهارة التمييز بين الاستنتاجات الصحيحة والخاطئة (Distinguishing True/False Conclusions)**
* **المفهوم:** تقييم مدى انبثاق الاستنتاجات بشكل منطقي وسليم من الأدلة المتاحة دون الوقوع في مغالطات [131، 421].
* **حالة المراجعة (مراجعة تقارير الإدارة):** قدمت إدارة المبيعات تقريراً يستنتج أن *"انخفاض شكاوى العملاء في الربع الأخير سببه المباشر هو إطلاق بوابة الشكاوى الجديدة"*.
* **تطبيق المهارة:** يحلل المراجع هذا الاستنتاج ويكتشف أنه استنتاج خاطئ مبني على مغالطة (الخلط بين الترابط والسببية). حيث يكتشف المراجع أن حجم المبيعات الإجمالي انخفض بنسبة 50% في ذلك الربع، مما يعني أن انخفاض الشكاوى كان نتيجة طبيعية لانخفاض المبيعات، وليس دليلاً على نجاح البوابة الجديدة [422، 429].

**4. مهارة الاستقراء (Induction)**
* **المفهوم:** الانتقال من فحص الحالات الجزئية والمحددة للوصول إلى أحكام وقواعد عامة محتملة [131، 423].
* **حالة المراجعة (فحص العينات وتحليل الاتجاهات):** يقوم المراجع بفحص عينة مكونة من 50 معاملة لمدفوعات السلف النثرية، ويلاحظ أن 15 معاملة منها تمت الموافقة عليها بعد عملية الصرف الفعلي وليس قبلها.
* **تطبيق المهارة:** يستخدم المراجع التفكير الاستقرائي للانتقال من هذه الملاحظات الجزئية ليبني استنتاجاً عاماً ومبرراً بأن هناك "ضعفاً نظامياً منهجياً في بيئة الرقابة على السلف النثرية في الإدارة بأكملها"، مما يستدعي توسيع العينة أو صياغة ملاحظة تدقيقية شاملة.

**5. مهارة الاستنباط (Deduction)**
* **المفهوم:** الانتقال من القواعد والمعايير العامة للوصول إلى استنتاجات وتطبيقات جزئية قطعية [131، 425].
* **حالة المراجعة (اختبارات الامتثال):** تنص سياسة الشركة المعتمدة (القاعدة العامة) على أن *"أي معاملة تتجاوز قيمتها 50,000 دولار تتطلب توقيعاً واعتماداً ثنائياً"*.
* **تطبيق المهارة:** أثناء الفحص، يجد المراجع معاملة بقيمة 75,000 دولار تحمل توقيعاً واحداً فقط. من خلال الاستنباط المنطقي، يصل المراجع إلى نتيجة قطعية حاسمة: هذه المعاملة المحددة هي خرق صريح لسياسة الشركة المعتمدة.

**6. مهارة التفسير (Interpretation)**
* **المفهوم:** استخلاص المعنى السياقي والدلالات العميقة من المعلومات والأرقام والمقابلات المجمعة بدلاً من أخذها بظاهرها [131، 426].
* **حالة المراجعة (التحليل المالي والإجراءات التحليلية):** يلاحظ المراجع من خلال التحليل المالي ارتفاعاً كبيراً ومفاجئاً في نسبة المصروفات التسويقية في الشهر الأخير من السنة المالية.
* **تطبيق المهارة:** يدرك المراجع أن "الأرقام لا تفسر نفسها". فلا يقفز لاستنتاج وجود احتيال أو هدر، بل يقوم بتفسير هذا المؤشر في ضوء السياق؛ فيبحث عما إذا كان هذا الارتفاع ناتجاً عن إطلاق حملة منتج جديد شرعية، أو أنه مجرد محاولة من الإدارة لاستنفاد الميزانية المتبقية (Budget Dumping) قبل نهاية العام.

**7. مهارة تقييم الأدلة والحجج (Evaluating Evidence and Arguments)**
* **المفهوم:** الحكم على قوة وموثوقية الأدلة وصحة الحجج المبنية عليها باستخدام معايير الجودة (الملاءمة، الموثوقية، الكفاية، الدلالية) [131، 428].
* **حالة المراجعة (تقييم الأدلة الاحتياطية للإدارة):** أورد المراجع ملاحظة بوجود عجز في مستودع رئيسي. ردت الإدارة بتقديم ملف إكسل (Excel) تم إعداده يدوياً ومحلياً من قبل أمين المستودع كدليل على أن كافة المواد موجودة.
* **تطبيق المهارة:** يطبق المراجع مهارة تقييم الأدلة، ويرفض هذا الدليل بناءً على معيار "الموثوقية" (Reliability)؛ لأن الدليل ليس مستقلاً ويمكن التلاعب به بسهولة، ويطالب بدليل أقوى مستخرج من نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) الآلي المعتمد والذي لا يمكن تعديله يدوياً [428، 430].

11/03/2026

تطبيقاً للإطار التحليلي لمهارات التفكير النقدي السبع الموضحة في الأبحاث والأدلة المهنية للتدقيق الداخلي، إليك 7 حالات عملية متنوعة توضح كيفية توظيف كل مهارة في أعمال المراجعة الداخلية:

**1. مهارة التمييز بين الحقائق والآراء (Distinguishing Facts from Opinions)**
* **المفهوم:** القدرة على التفرقة بين ما يمكن التحقق منه موضوعياً (الحقيقة) وما يعكس تقييماً أو انطباعاً شخصياً (الرأي) [131، 416].
* **حالة المراجعة (تقييم ردود الإدارة):** أثناء مراجعة إدارة المشتريات، صرح مدير الإدارة في المقابلة: *"إجراءات الرقابة لدينا ممتازة ولا توجد بها ثغرات"*.
* **تطبيق المهارة:** يدرك المراجع فوراً أن هذا "رأي" وليس حقيقة. لذا، لا يعتمد عليه في أوراق العمل، بل يطلب "حقائق" موضوعية قابلة للقياس، فيقول: *"يرجى تزويدي بسجل الأخطاء أو استثناءات أوامر الشراء للربع الأخير لتأكيد كفاءة الإجراءات"*.

**2. مهارة تحديد الافتراضات (Identifying Assumptions)**
* **المفهوم:** كشف القناعات أو التصريحات الضمنية التي يتم قبولها كمسلمات دون وجود إثبات كافٍ [131، 420].
* **حالة المراجعة (تخطيط مهمة المراجعة):** عند تخطيط مهمة لمراجعة نظام الحضور والانصراف الآلي الجديد، قد يرث الفريق افتراضاً ضمنياً بأن *"الأنظمة الآلية لا تخطئ في الحساب"*.
* **تطبيق المهارة:** يتحدى المراجع هذا الافتراض ويرفض الانطلاق منه كمسلمة [420، 421]. بدلاً من ذلك، يقوم بتصميم إجراءات لاختبار هذا الافتراض ميدانياً عبر سحب عينة من السجلات ومطابقتها يدوياً للتأكد من عدم وجود خلل برمجي.

**3. مهارة التمييز بين الاستنتاجات الصحيحة والخاطئة (Distinguishing True/False Conclusions)**
* **المفهوم:** تقييم مدى انبثاق الاستنتاجات بشكل منطقي وسليم من الأدلة المتاحة دون الوقوع في مغالطات [131، 421].
* **حالة المراجعة (مراجعة تقارير الإدارة):** قدمت إدارة المبيعات تقريراً يستنتج أن *"انخفاض شكاوى العملاء في الربع الأخير سببه المباشر هو إطلاق بوابة الشكاوى الجديدة"*.
* **تطبيق المهارة:** يحلل المراجع هذا الاستنتاج ويكتشف أنه استنتاج خاطئ مبني على مغالطة (الخلط بين الترابط والسببية). حيث يكتشف المراجع أن حجم المبيعات الإجمالي انخفض بنسبة 50% في ذلك الربع، مما يعني أن انخفاض الشكاوى كان نتيجة طبيعية لانخفاض المبيعات، وليس دليلاً على نجاح البوابة الجديدة [422، 429].

**4. مهارة الاستقراء (Induction)**
* **المفهوم:** الانتقال من فحص الحالات الجزئية والمحددة للوصول إلى أحكام وقواعد عامة محتملة [131، 423].
* **حالة المراجعة (فحص العينات وتحليل الاتجاهات):** يقوم المراجع بفحص عينة مكونة من 50 معاملة لمدفوعات السلف النثرية، ويلاحظ أن 15 معاملة منها تمت الموافقة عليها بعد عملية الصرف الفعلي وليس قبلها.
* **تطبيق المهارة:** يستخدم المراجع التفكير الاستقرائي للانتقال من هذه الملاحظات الجزئية ليبني استنتاجاً عاماً ومبرراً بأن هناك "ضعفاً نظامياً منهجياً في بيئة الرقابة على السلف النثرية في الإدارة بأكملها"، مما يستدعي توسيع العينة أو صياغة ملاحظة تدقيقية شاملة.

**5. مهارة الاستنباط (Deduction)**
* **المفهوم:** الانتقال من القواعد والمعايير العامة للوصول إلى استنتاجات وتطبيقات جزئية قطعية [131، 425].
* **حالة المراجعة (اختبارات الامتثال):** تنص سياسة الشركة المعتمدة (القاعدة العامة) على أن *"أي معاملة تتجاوز قيمتها 50,000 دولار تتطلب توقيعاً واعتماداً ثنائياً"*.
* **تطبيق المهارة:** أثناء الفحص، يجد المراجع معاملة بقيمة 75,000 دولار تحمل توقيعاً واحداً فقط. من خلال الاستنباط المنطقي، يصل المراجع إلى نتيجة قطعية حاسمة: هذه المعاملة المحددة هي خرق صريح لسياسة الشركة المعتمدة.

**6. مهارة التفسير (Interpretation)**
* **المفهوم:** استخلاص المعنى السياقي والدلالات العميقة من المعلومات والأرقام والمقابلات المجمعة بدلاً من أخذها بظاهرها [131، 426].
* **حالة المراجعة (التحليل المالي والإجراءات التحليلية):** يلاحظ المراجع من خلال التحليل المالي ارتفاعاً كبيراً ومفاجئاً في نسبة المصروفات التسويقية في الشهر الأخير من السنة المالية.
* **تطبيق المهارة:** يدرك المراجع أن "الأرقام لا تفسر نفسها". فلا يقفز لاستنتاج وجود احتيال أو هدر، بل يقوم بتفسير هذا المؤشر في ضوء السياق؛ فيبحث عما إذا كان هذا الارتفاع ناتجاً عن إطلاق حملة منتج جديد شرعية، أو أنه مجرد محاولة من الإدارة لاستنفاد الميزانية المتبقية (Budget Dumping) قبل نهاية العام.

**7. مهارة تقييم الأدلة والحجج (Evaluating Evidence and Arguments)**
* **المفهوم:** الحكم على قوة وموثوقية الأدلة وصحة الحجج المبنية عليها باستخدام معايير الجودة (الملاءمة، الموثوقية، الكفاية، الدلالية) [131، 428].
* **حالة المراجعة (تقييم الأدلة الاحتياطية للإدارة):** أورد المراجع ملاحظة بوجود عجز في مستودع رئيسي. ردت الإدارة بتقديم ملف إكسل (Excel) تم إعداده يدوياً ومحلياً من قبل أمين المستودع كدليل على أن كافة المواد موجودة.
* **تطبيق المهارة:** يطبق المراجع مهارة تقييم الأدلة، ويرفض هذا الدليل بناءً على معيار "الموثوقية" (Reliability)؛ لأن الدليل ليس مستقلاً ويمكن التلاعب به بسهولة، ويطالب بدليل أقوى مستخرج من نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) الآلي المعتمد والذي لا يمكن تعديله يدوياً [428، 430].

16/02/2026

في عالم المراجعة نواجه كمراجعيين داخلين ما يسمي بالرد "السطحي" أو "التجميلي"، حيث تعالج الإدارة العَرَض (الاسم) وتتجاهل المرض (ضعف الرقابة أو عدم رسمية البيانات).
إليك خارطة طريق احترافية للتعامل مع هذا الموقف وضمان عدم إغلاق الملاحظة بردود غير مجدية:
1. تحليل الرد وتحديد الفجوة
رد الإدارة "تم تغيير الاسم إلى علي بنجر" لا يعالج أصل المشكلة. بصفتك مراجعاً، عليك التساؤل:
* هل "علي بنجر" هو الاسم الموجود في الهوية الرسمية؟
* كيف سُمح بإدخال اسم "سيد بنجر" من الأساس في النظام؟
* هل هناك موظفون آخرون بأسماء وهمية؟
2. رفض الرد (Rejection) بطريقة مهنية
لا تقبل بإغلاق الملاحظة. قم بإعادة التوصية للإدارة مع توضيح سبب عدم كفاية الرد، واستخدم لغة تركز على المخاطر:
> نموذج للرد على الإدارة:
> "نشكركم على التحديث، ولكن يظل الخطر قائماً. تغيير الاسم يدوياً لحالة فردية لا يضمن دقة البيانات في النظام ككل. الملاحظة تهدف إلى التأكد من وجود آلية ربط بين مسير الرواتب والوثائق الرسمية (الهوية/الإقامة) لمنع وجود موظفين وهميين أو أخطاء قانونية."
>
3. تصعيد التوصية (Escalation)
إذا أصرت الإدارة على الردود السطحية، اتبع الخطوات التالية حسب تسلسل السلطة:
أ. الاجتماع الختامي (Closing Meeting)
ناقش الحالة وجهاً لوجه. وضح أن هدفك ليس "تصحيح حرف"، بل حماية الشركة من مخاطر الاحتيال أو الغرامات القانونية.
ب. تضمين "مخاطر متبقية" (Residual Risks)
إذا رفضت الإدارة اتخاذ إجراء جذري، ارفع التقرير متضمناً أن الإدارة قبلت بالخطر (Risk Acceptance). غالباً ما تخشى الإدارات التنفيذية من توقيعها على أنها "تقبل بوجود بيانات غير رسمية بالدفاتر" أمام لجنة المراجعة.
4. هيكلة التوصية لتجنب الردود الضعيفة مستقبلاً
لكي لا تمنحهم فرصة للرد السطحي، اجعل توصيتك "شاملة" وليست "نقطية". بدلاً من قول "صححوا الاسم"، قل:
* التوصية المقترحة: "على إدارة الموارد البشرية إجراء حصر شامل (Clean-up) لكافة أسماء الموظفين بمطابقتها مع الهويات الرسمية، وتفعيل رقابة آلية في النظام تمنع إدخال أي اسم لا يطابق الوثائق القانونية."
جدول المقارنة: الرد الضعيف vs الرد المؤسسي
| وجه المقارنة | رد الإدارة الحالي (غير مجدي) | الرد المطلوب (محل قبول المراجعة) |
|---|---|---|
| النطاق | حالة فردية (سيد بنجر) | النظام بالكامل

31/01/2026

31/01/2026

المراجعة الداخلية من النظرية للتطبيق

20/01/2026

ليه الإدارة ممكن ترفض توصيات المدقق وايه الحل وقتها؟

إدارة المؤسسة هي المسؤولة في النهاية عن نظام الرقابة وإدارة المخاطر، ولذلك تمتلك الحق في قبول المخاطر وعدم تنفيذ توصيات المدقق الداخلي في حالات معينة. لكن هذا الرفض لا يعني نهاية المطاف، بل هناك إجراءات محددة يجب على المدقق اتباعها.

إليك التفاصيل بناءً على المصادر:

# # # أولاً: ليه الإدارة ممكن ترفض توصيات المدقق؟ (الأسباب)

هناك أسباب "مشروعة" وعملية تجعل الإدارة ترفض التنفيذ، منها:

1. **التكلفة مقابل المنفعة (Cost-Benefit):**
قد ترى الإدارة أن تكلفة تنفيذ التوصية (سواء مالية أو جهد موظفين) أعلى من الخطر الذي تحاول التوصية منعه. نظام الرقابة الداخلية يجب ألا تكون تكلفته أكبر من فائدته،.

2. **التوصيات غير عملية (Impractical Recommendations):**
أحياناً تكون توصية المدقق معقدة جداً، أو تتطلب تغييرات ضخمة في الأنظمة (IT) غير متاحة حالياً، أو أنها "نظرية" لا تناسب واقع العمل اليومي. الإدارة قد ترفض التوصية لأنها تعطل سير العمل أو تتطلب موارد غير موجودة،.

3. **اختلاف وجهات النظر حول المخاطر (Different Risk Appetite):**
قد ترى الإدارة أن الخطر المتبقي (Residual Risk) بعد رفض التوصية هو خطر "مقبول" ويقع ضمن شهية المخاطر (Risk Appetite) للمؤسسة، وبالتالي يفضلون تحمل الخطر بدلاً من تقييد العمل بضوابط إضافية.

4. **الأولويات الاستراتيجية:**
قد تركز الإدارة العليا على الكفاءة التشغيلية أو سرعة اتخاذ القرار، وقد ترى أن توصيات التدقيق قد تبطئ هذه العمليات أو تتعارض مع مبادرات استراتيجية أخرى.

5. **عدم امتلاك الصلاحية:**
أحياناً يوافق مدير الإدارة الفرعية على التوصية مبدئياً، لكن عند التنفيذ يكتشف المدقق أنه لم يكن يملك الصلاحية أصلاً للموافقة أو التنفيذ (مثل الحاجة لميزانية إضافية)، مما يؤدي لرفضها لاحقاً.

---

# # # ثانياً: إيه الحل لما الإدارة ترفض التوصية؟ (الإجراءات والحلول)

عندما يختلف المدقق مع الإدارة، يجب اتباع منهجية محددة لحل النزاع (Conflict Resolution) وليس مجرد الإصرار على الرأي. الخطوات كالتالي:

**1. المناقشة والتفاوض (Discussion & Negotiation):**
* يجب على المدقق مناقشة الرفض مع الإدارة لفهم وجهة نظرهم ومبرراتهم.
* الهدف هو الوصول لـ "تفاهم متبادل". قد يقبل المدقق "خطة عمل بديلة" تقترحها الإدارة إذا كانت تعالج الخطر بشكل كافٍ، أو قد يقتنع المدقق بأن التوصية غير مجدية ويسحبها،.

**2. تقييم "قبول المخاطر" (Acceptance of Risk):**
* إذا أصرت الإدارة على عدم تنفيذ أي إجراء، فإنها بذلك "تقبل الخطر". هنا يأتي دور **الرئيس التنفيذي للتدقيق (CAE)** لتقييم الموقف:
* **إذا كان الخطر مقبولاً:** إذا رأى الـ CAE أن الخطر المقبول لا يزال ضمن حدود شهية مخاطر المؤسسة، يتم توثيق قرار الإدارة بقبول الخطر وإغلاق الموضوع.
* **إذا كان الخطر غير مقبول (Unacceptable Risk):** إذا رأى الـ CAE أن الإدارة قبلت خطراً **يتجاوز** شهية المخاطر للمؤسسة (مثل خطر يهدد السمعة، أو غرامات ضخمة، أو أذى للأشخاص)، فلا يجوز له السكوت،.

**3. التصعيد (Escalation Process):**
إذا كان الخطر "غير مقبول"، يجب اتباع خطوات التصعيد التالية:
* **الخطوة الأولى:** مناقشة الأمر مع **الإدارة العليا** (Senior Management) لفهم أسبابهم ومحاولة حل الخلاف،.
* **الخطوة الثانية:** إذا لم يتم حل الموضوع مع الإدارة العليا، يجب على الـ CAE تصعيد الأمر إلى **المجلس** (مجلس الإدارة أو لجنة التدقيق)،،.

**4. القرار النهائي:**
* بعد عرض الأمر على المجلس (يفضل بحضور الإدارة والمدقق معاً لعرض وجهتي النظر)، المجلس هو من يقرر.
* **ملاحظة هامة:** المدقق الداخلي ليس مسؤولاً عن "حل" الخطر، بل مسؤوليته تنتهي عند "الإبلاغ" والتأكد من أن المجلس على علم بالمخاطر التي قبلتها الإدارة،. إذا وافق المجلس على قبول الخطر العالي، ينتهي دور المدقق عند هذا الحد بعد التوثيق.

# # # نصيحة إضافية من المصادر لتقليل الرفض:
لتقليل احتمالية الرفض من البداية، ينصح باستخدام مصطلح **"إجراءات متفق عليها" (Agreed Actions)** بدلاً من "توصيات" في التقرير النهائي، والتأكد من مناقشة جدوى التوصيات وتكلفتها مع الإدارة قبل إصدار التقرير الرسمي،.