15/04/2012
Bagaimana cara berkembangannya S&D? Khususnya sejak S&D diperkenalkan dengan Sistem-sistem Manajemen modern pada tahun 2005, perkembangan ini – yang merupakan bagian penting dari hidup pribadi saya – selain bagus juga menarik. Mengenai penilaian ‘bagus’ dapat dilihat dari financial statements tahunan serta key indicators lain yang semuanya merupakan hasil dari organizational change. Perkembangan ini pun ‘menarik’ karena membahas organizational change yang terjadi di dalam S&D.
Usaha untuk melakukan organizational change sebenarnya dimulai pada tahun 2002 dengan memperkenalkan sistem Six Sigma dan penggunaan EVA sebagai kriteria untuk performance. Kedua-duanya gagal. Sistem Six Sigma gagal karena struktur organisasi S&D yang ada berdasarkan fungsi, sedangkan yang diperlukan adalah stuktur yang berdasarkan proses. Tetapi, kegagalan ini juga mengandung hikmah berupa mulai dikenalnya ‘pola berpikir proses’, khususnya dengan menggunakan singkatan SIPOC untuk dapat mengerti manfaat process thinking.
Adapun kegagalan sistem EVA disebabkan karena sistem ini merupakan suatu kriteria performance yang tidak lazim digunakan dalam GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). GAAP menggunakan NPAT (Nett Profit After Tax). Sementara itu, bila menggunakan NPAT, performance S&D tampak positif, sedangkan bila menggunakan standar EVA, sangat boleh jadi performance menjadi negatif. Oleh karena itu, Direksi sama sekali tidak tertarik pada EVA.
Selain itu, keadaan TRS pada tahun-tahun 2000-2005 tidak sehat, penuh dengan politik mikro. Ini dapat dilihat dari seringnya penggantian CEO. Akhirnya, pada tahun 2005, saya sendiri menjadi CEO, tetapi tanpa memegang kendali operasi. Dengan bantuan Bapak Budy disusun Direksi baru: Ibu Sianne memegang peran COO (Chief Operating Officer), Bapak Fauzy Direktur Keuangan, dan Bapak Budy menangani SDM. Target yang ditentukan waktu itu pun sederhana: EVA dari bidang usaha S&D untuk tahun 2007 harus positif dan setelah positif, saya akan mengundurkan diri.
Selain Sistem Manajemen EVA, di S&D juga diperkenalkan Activity Based Costing (ABC) yang merupakan kreasi dari tim Akunting, dan Rolling Forecast (ROFO) yang merupakan hasil kreasi dari tim Process Integrator (PI). PI merupakan satu tim yang didirikan khusus untuk melayani semua hubungan dengan para principal.
Kalau sekarang saya perhatikan, perkembangan S&D sesuai dengan apa yang dijabarkan dalam learning cycle, seperti yang telah diperlihatkan dalam Kategori Budaya dan diulang di sini.
Masuknya berbagai Sistem Manajemen (theory) menyebabkan penggunaan sistem-sistem, yang selanjutnya menyebabkan munculnya sistem-sistem baru. Sebagai contoh, sistem EVA, setelah digunakan, menyebabkan timbulnya sistem dividen dan bonus. Atau sistem ROFO, setelah digunakan, menyebabkan timbulnya sistem DRP (Distribution Resource Planning).
Selain ketiga sistem manajemen EVA, ABC dan ROFO, masih ada beberapa sistem lain yang semuanya turut mendukung keberhasilan S&D pada tahun-tahun setelah 2007. Tetapi, S&D tidak boleh menjadi ‘complacency’ atau puas dengan diri sendiri bila ingin ‘always ahead’. Kompetensi yang sudah ada perlu dioptimalkan. Selain itu, S&D harus selalu mencari kompetensi-kompetensi baru.
Untuk mengoptimalkan kompetensi yang sudah ada serta kompetensi yang baru, Model Manajemen merupakan sistem yang ideal. Berbeda dengan sistem-sistem manajemen lain (yang semuanya memberikan theory bernilai, seperti ABC untuk menghitung biaya), Model Manajemen merupakan suatu wadah yang dapat menampung semua Sistem Manajemen sedemikian rupa sehingga sistem-sistem itu membentuk suatu kesatuan yang akan berorientasi ke penciptaan nilai bagi stakeholder seefektif dan seefisien mungkin. Dengan digunakannya Model Manajemen S&D, kini mulai lagi satu babak baru dalam learning cycle.
